Повышение квалификации

Знакомство с участниками 1. Уточнение потребностей и ожиданий слушателей от семинара 2. Два подхода к управлению компанией, Когда и зачем необходимо внедрять процессное управление, Типовые цели внедрения процессного управления 1. Процессный подход к организации деятельности компании 1. Бизнес-процесс базового уровня — почему навыки моделирования должны начинаться с его описания — 2. Технология описания бизнес-процесса базового уровня 2. Демонстрация описания фрагмента процесса ведущим — участники тренинга выступают экспертами 2. Проверка и верификация процесса на базовом уровне каждая группа верифицирует свой процесс Презентация и обсуждение результатов 2. Правила перевода схемы процесса базового уровня из кросс-функциональной нотации в нотацию 0: Технология оценки оптимальности бизнес-процесса базового уровня 3.

или управление бизнес единицами

Слушатели отметили, что одним из факторов, сдерживающих реальное развитие новых технологий в анализе данных о надежности, планировании работ по ТОиР является тенденция сокращения не только ремонтного персонала, но и инженерного. Как было представлено на семинаре, новые подходы к управлению ТОиР на самом деле требуют некоего увеличения числа ИТР, увеличение доли аналитической работы с их участием, выделение новой функции — планирование работ выделенными специалистами.

И именно это позволяет реально оптимизировать, в том числе количество ремонтных работ, и количество ремонтного персонала, их выполняющего. Среди таких новых направлений в квалификации ИТР отмечаются: Менеджер по активам Планировщики работ по ТОиР в АСУ Координаторы работ Планировщики по остановочным ремонтам Инженеры по надежности Эти роли в современных процессах Управления ТОиР являются традиционными для западных промышленных предприятий и практически неизвестные для отечественных.

Оценка эффективности бизнес-единиц в промышленных. семинар семинар При управлении финансами в инновационных центрах компаний, с помощью затратного подхода в пределах одной организации (ИБЕ), без.

Бизнес определяется не затратами, а возвратом на инвестированный капитал. С управленческой же позиции смысл существования есть только у проектов с положительным чистым денежным потоком, который однозначно и прозрачно можно проконтролировать. Финансовая служба предприятия, выступающая в роли бизнес-проекта, в этом смысле не исключение. Следовательно, развитие данного подразделения представляет собой вложение средств в деятельность финансовой службы, результат которой превышает плату за инвестированный капитал.

Однако возникают следующие вопросы. Как прозрачно и однозначно проконтролировать положительный чистый денежный поток, возникающий в итоге деятельности данного центра затрат? А если этот чистый денежный поток отрицателен? Возможно, что в положительный чистый денежный поток предприятия в целом именно финансисты вносят отрицательный вклад. Если это так, то как исправить ситуацию? Ведь если упразднить службу финансового директора, то чистый денежный поток вряд ли улучшится, несмотря на то, что затраты сократятся.

Улучшить можно только то, что измеримо. Но бизнес определяется не затратами, а возвратом на инвестированный капитал.

Результат предлагается вашему вниманию. В настоящее время, работая консультантом, я время от времени использую элементы этой технологии управления по бизнес-единицам, если положение в бизнесе моего клиента этого требует. Первое обстоятельство, как правило, ведёт к повышению прозрачности, управляемости бизнеса, что следует, вероятно, отнести к плюсам.

Аналитические материалы со III-й Конференции стран СНГ"Аудит и контроллинг в Разным потребителям – разные бизнес-единицы.

Средневзвешенная стоимость капитала компании. Сравнительный анализ методов оценки стоимости компании и принципы выбора итоговой величины стоимости. Оценка компаний, не имеющих прибыли и денежных потоков. Управление стоимостью компании, Система финансовых показателей, используемых в стоимостном управлении 3. Взаимосвязь стратегии и стоимости.

Что является объектом управления, внутренняя стоимость или рыночная капитализация? Концепция , управление стоимостью компании как метод формирования и реализации стратегических финансовых целей компании. Задачи, содержание, возможности . Система показателей управления стоимостью финансовых и нефинансовых . Оценка результатов деятельности компании на основе стоимости. Финансовые метрики в системе управления стоимостью: Экономическая добавленная стоимость : Ограничения в использовании .

Курсы управления персоналом

Неудачин Вячеслав Владимирович Кандидат физико-математических наук. Руководитель проектов в области постановки финансового планирования и бюджетирования, анализа финансово-экономического состояния компаний, управленческого учета и управления затратами, стратегического планирования, -систем. Автор и ведущий семинаров по финансовому планированию, бюджетному управлению, стратегическому развитию. Автор 5 работ по финансовому анализу и финансовому планированию.

Московский Государственный Университет, Физический факультет, кафедра математики. пециализированное бизнес-образование на семинарах и тренингах в ведущих российских и международных компаниях:

Аралов Андрей Сергеевич является одним из авторов семинаров, Разработка структур управления бизнес-единиц и управляющих структур холдинга.

Александр Ованесов, партнер компании"Стратегика" Источник: Каким образом следует формировать портфель бизнесов в подобных случаях? Что в первую очередь делает бизнес бизнесом? Конечный потребитель потребительский сегмент , который готов оплачивать предлагаемые ему продукты или услуги. А также способность производителей создать для него ценность в виде товаров или услуг цепочка создания и доведения ценности до конечного потребителя.

Однако нас интересует не столько маркетинговый аспект, сколько организационные конфигурации, т. Итак, организационное обособление сегмента звена цепочки происходит в связи с необходимостью некоего бизнеса иметь отдельную стратегию и уникальные компетенции, создающие необходимые конкурентные преимущества для данного типа потребителей. Следовательно, бизнесы в портфеле холдинга могут появиться за счет организационного обособления части структуры, ориентированной на работу с определенным потребительским сегментом или на поддержание определенного звена в цепочке создания ценности.

В случае ответственности за звено цепочки одразделение работает не обязательно на конечного потребителя, т.

Ваш -адрес н.

Элементы архитектоники компании, создающие конкурентные преимущества 1. Матрица синергизмовтратегия синергетического роста. Вертикальная интеграция или дезинтеграция. Риски проведения стратегий реализации конкурентных преимуществ. Факторы формирующие обоснованное стратегическое видение бизнеса.

Семинар «Типовые стратегии и бизнес-процессы управления ТОиР» наконец, стратегии для ТОиР конкретных единиц оборудования, выбор которых.

Какие из многочисленных финансовых и нефинансовых показателей эффективности применять в управлении, чтобы максимизировать рыночную стоимость компании, как ориентировать текущее управление на создание стоимости? Почему стоит ценить стоимость? Цели, задачи управления стоимостью, достигаемые преимущества. Управление стоимостью компании как метод формирования и реализации стратегических финансовых целей компании.

Эволюция подходов к управлению стоимостью. Финансовые показатели эффективности СБЕ. Типовые стратегии увеличения рыночной стоимости компании, связь с жизненным циклом рынка. Определение свободного денежного потока ; Средневзвешенная стоимость капитала ; стоимость собственного капитала; ; расчет остаточной стоимости.

Управление с помощью стратегий

Вопрос немного"в сторону", но для какого типа оргструктуры характерен ? Аналогично тому, как силосные башни предотвращают смешивание хранящихся в разных башнях веществ. Наиболее это характерно для линейных организационных структур, в которых управление идет только сверху, практически без координации смежных подразделений.

Переход к новым методам и подходам управления бизнесом был трудным и, После семинара «Сбалансированная Система Показателей в управлении Поэтому в рамках компании управляющие бизнес-единиц, обязательно.

Определение стратегических бизнес-единиц Определение стратегических бизнес-единиц [ . Такие структуры определяются как стратегические бизнес-единицы СБЕ. Предложены факторы, обусловливающие процесс их выделения с учетом специфики создания нововведения и определения рынка их продаж. Для каждой из таких стратегических бизнес-единиц СБЕ необходимо определить сферу конкурентной борьбы. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество вчера это было актуально и очередь этого придет завтра.

Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления и интуицию необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля [ . Системы этого уровня имеют подсистемы сканирования внешней среды , анализа стратегических аспектов, оценивания капитальных ресурсов , составления смет капитальных вложений и определения их окупаемости, информационную, измерений, оценок и вознаграждения.

Такими элементами могут выступать пересекающиеся множества конкурентов, тесно увязанные виды работ и цели формирования стоимости , общие аспекты глобальной конкуренции , упор на определенный источник конкурентных преимуществ низкие затраты или дифференциация , общие ключевые факторы успеха или связанные с технологией перспективы рос- [ . Каждой из таких стратегических бизнес-единиц СБЕ необходимо определить сферу своей деятельности, в которой они будут вести конкурентную борьбу.

Обучение и коучинг

Статьи для директора Закономерности организационных изменений Нормальное развитие организации принципиально зависит от того, насколько руководство готово принять очередные изменения. Причем, если правильность части решений очевидна например, в финансовой среде , то по вопросам организации бизнес-процессов верные решения скрыты и ошибка обнаруживается только после провала изменения. Несмотря на все многообразие существующих компаний, можно выделить ряд закономерностей в их развитии.

Так, в середине х гг. Согласно этому подходу развитие организации проходит в несколько этапов.

Краеугольные камни новой инфраструктуры управления бизнесом Стоимостная модель бизнес-единицы инфраструктуры с помощью компьютерных технологий), что при отсутствии формально . дискуссии во время семинаров, на конференциях и в процессе реализации консалтинговых проектов.

Управленческий консалтинг по направлению"Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов" Технология можно применяться как на уровне холдинга, когда в качестве бизнес-единиц рассматриваются целые предприятия входящие в группу , так и на уровне подразделений, причем не только зарабатывающих. При построении холдинговой структуры, состоящей из группы предприятий и управляющей компании, и формировании бизнес-единиц из предприятий, как правило, всегда возникает двойное подчинение.

При построении холдинга без этого не обойтись. Один из подходов разрешения проблем двойного подчинения заключается в четкой регламентации, то есть когда создаются Положения определяющие сферы ответственности, функции, взаимодействия подразделений и т. Но, к сожалению, в большинстве российских компаний жить по регламентам не принято. Часто говорят так, что в нашей нестабильной обстановке жить по инструкциям невозможно или даже опасно. Если регламенты и появляются, то они часто не выполняются.

К примеру, когда я работал с одной крупной ВИНК вертикально-интегрированной нефтяной компанией , то при проведении оргдиагностики сотрудники предприятий, входящих в группу, на вопрос о том кому они подчиняются своим непосредственным начальникам или функциональным начальникам из управляющей компании отвечали примерно так: Это может быть директор предприятия или руководитель одного из функциональных подразделений управляющей компании причем в каждом случае это могут быть разные функциональные подразделения.

При построении системы бизнес-единиц нужно особое внимание уделить определению"правил игры" для руководителей бизнес-единиц. Лучше все это прописать в контракте с руководителем.

Календарь мероприятий

Разработке систем и Разработке стратегии и стратегических целей в формате Разработке стратегической карты Определению ключевых показателей результативности — Разработке счетной карты При выполнении практических заданий во время обучения происходит сбор информации и диагностика существующей деятельности организации, результаты которых можно использовать для совершенствования системы управления компанией сразу же после завершения интернет-семинара.

Разделы и содержание курса Раздел 1. Проблемы реализации стратегии и система Программирование стратегии в задачи и действия Реализация стратегии через управление процессами и проектами Основные барьеры реализации стратегии Применение системы в мире и в России Как система устраняет барьеры реализации стратегии Раздел 2. Разработка финансовых стратегических целей и перспективы - Типовые финансовые стратегии и цели Стратегия роста и развития предприятия Стратегия поддержания достигнутого уровня Типовые стратегические цели, конфигурации и примеры финансовой перспективы - Раздел 4.

Разработка клиентских стратегических целей и перспективы - Типовые клиентские стратегии и цели Стратегия экстенсивного роста компании.

Построение финансовой структуры инновационной бизнес-единицы. Семинар-практикум по бюджетированию: теоретической базы по управлению финансами инновационных бизнес-единиц (ИБЕ), . быть определена с помощью показателей перерасхода или экономии финансовых ресурсов.

Целью внедрения технологии Управление с помощью бизнес-единиц является повышение эффективности бизнеса организации и увеличение ее стоимости. Повышение эффективности бизнеса достигается путем получения важнейшего преимущества: Конкурентные преимущества обретаются с помощью введения в организации полного хозрасчета и создания эффективной системы мотивации персонала, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника корпорации.

Принципы бюджетирования по технологии Как известно, рыночное развитие стимулирует конкуренция. Если перенести конкуренцию внутрь организации, мы сможем стимулировать развитие подразделений как субъектов внутреннего рынка корпорации. Эта идея лежит в основе бюджетирования, которая предполагает введение в организации системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды.

Развитие компании Обучение для руководителей